OKR，即 " 目标与关键结果 "，是流行于互联网大厂的一种管理制度。制定和回顾 OKR，是很多互联网公司每个季度都绕不开的关键词。
2013 年，字节在国内首次引入 OKR，随后互联网大厂纷纷跟随，华为、腾讯、阿里、小米、百度、京东、美团、拼多多等众多互联网大厂，甚至很多传统行业也开始吸收这项来自硅谷的管理精华。但现在，很多大厂人开始不写 OKR 了。增长预期转弱的情景下，OKR 已不再是一抓就灵的妙药。
从曾经的小甜甜，到现在的牛夫人
" 我老板的 OKR 都是我写的，而我东拼西凑就把整个部门下个季度的方向给确定了。" 在西二旗某互联网公司工作的小孙如是说，但她随后又补充到：
" 实际也没有确定整个季度的方向，因为 OKR 根本没人看，而且随时可以改。"
OKR 的风头，自 2013 年首次登陆国内互联网大厂来，在 2021 年达到极盛。有媒体统计，两年前市面上 OKR 相关书籍已经超过 20 本，知识付费平台的课程超过 500 门，几乎到了企业管理言必称 OKR 的地步。百度指数也在这一年达到了最高峰。
但此后，OKR 的热度开始消退，百度搜索指数也逐年降低，伴随而来的吐槽也越来越多。
国内最早贯彻 OKR 制度的字节跳动，率先于细微处发生变化，字节内部有专门监测员工填写 OKR 情况的看板，从 2020 年开始 OKR 填写率持续走低。
2021 年开始，专门研究公司 OKR 使用情况的字节管理研究院 "OKR 提高部 " 不再强制要求本部门员工设定 OKR。我也询问了几名仍然在职的抖音员工，对方表示已经不写 OKR。
2023 年 2 月，字节跳动发布全员信，把双月 OKR 改为季度 OKR。管理层解释，是因为字节现在业务相对成熟，双月变化不明显，回顾周期可以更长。但其背后反映的，或是从上至下对 OKR 作用的 " 认知刷新 "。
一名某大厂员工曾经在网络吐槽 OKR，" 每天的工作并不那么痛苦，真正痛苦的是写 OKR 的时候，真的让我讨厌到想辞职。"
她刚入职的时候，领导甚至给他设置了跟工作毫无关系的 O：一月瘦 5 公斤的目标——当然，这个目标并没有完成。
西二旗另一互联网公司的员工对 " 真故研究室 " 表示，OKR 制度在他们部门差不多已经是形同虚设，虽然 HR 每个季度仍然会例行公事催促 OKR 的回顾和制定，但很多人都是复制粘贴，草草了事。
该员工称，因为 OKR 内容可以随时更改，所以自己总是在制定的时候随便写几条应付一下，然后在季度回顾的时候，重新修改成自己能达成的内容。" 虽然公司规定说 OKR 可以不百分百完成，但谁知道呢，哪天要裁我的话，也可能拿这事儿卡我的。"
某 AI 大厂内部对于 OKR 的重视程度较以前也有所变化。一位员工表示，自己刚来的时候发愁不知道怎么写 OKR，mentor 告诉他写这的用处待定。现在他经常用国产 ChatGPT 来应付 OKR 的回顾和制定——至少增加了这些产品的日活。
在脉脉上，有员工单方面吐槽领导不会写 OKR，把明明应该作为目标的内容 " 引领平台体验代际变革 " 写成了关键结果。理论上，KR 应该是具备量化标准的结果。在该帖的投票中，超过 120 人、近 70％的人认为这种做法 " 不合理 "。
从管理神器，到中华田园 KPI
OKR 不仅越来越没有存在感，还渐渐与 KPI" 沆瀣一气 "，成了 KPI 的同义词，甚至被冠以 " 中华田园 KPI" 的称号。
OKR 和 KPI 本应该是两种不同的东西。KPI 是一种强制性的绩效工具，但 OKR 是目标导向的，并非绩效工具。
中国互联网大厂实行的 OKR 制度，多是效法谷歌。《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书总结了谷歌 OKR 系统有别于 KPI 的有几项特征：
一、完整的 OKR 既要制定大的目标，也要制定易于衡量的关键结果。
二、合理的 OKR，不仅要符合实际，也应该具备一定难度，有挑战性，并非要百分之百完成。根据谷歌内部的统计，完成 OKR 的 70％是比较理想的数据。
三、OKR 系统几乎人人可用，而且是公开透明的，最底层的员工也能看到 CEO 的 OKR。
四、OKR 需要打分，但分数不做考核。唯一的用途是让员工诚实地评判自己的表现。
根据谷歌的人力资源负责人拉兹洛 · 博克的说法，OKR 在谷歌的绩效考核中只占比三分之一甚至更低。
OKR 本身并不完全代表绩效，不过互联网企业给 OKR 制度还是打了一个补丁：360 环评。除了你的自评外，你的上级、平级和下级同事都会对你的表现评分。
但因为宣贯和执行不利，国内很多员工并没有感受到两者的差异，或者误认为两者是差不多的工具。一名大厂员工表示，OKR 就像是套了个壳的 KPI，但考核还是换汤不换药。
知名脱口秀演员呼兰也曾用段子吐槽过中国式 OKR。
很多人可能不知道 OKR 是啥，其实就类似于 KPI。KPI 是指标，OKR 是目标。
那有啥区别？你们看过赵本山的卖拐吗？你要把轮椅直接卖给范伟，他是很难接受的。你要跟他说，你的目标是双脚离地，他琢磨琢磨自己就坐到轮椅上去了。
我们公司就是这样的。
本来说：呼兰你今年争取每天写一个新段子。
我说：这怎么可能呢！
过段时间说：今年你要争取拿冠军。
我说：哎呀这个好啊。
公司说：要拿冠军你应该怎么做？
我说：每天写个新段子！
互联网大厂引入 OKR，部分目的是为了翦除导致大企业病的绩效主义，也就是把目标与评价强绑定、把业绩和报酬直接挂钩的唯 KPI 论。但因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的目标，导致员工只看眼前的利益，企业内部甚至互相拆台，失去挑战精神。
但从现况来看，OKR 并没有完成这个目标。位于北京海淀后厂村某互联网公司员工称，自己在跨部门甚至只是跨小组沟通的时候，常常遭遇搪塞和敷衍，有一次差点跟同事吵起来，对方直接表示 " 关我屁事，这又不是我的 OKR"。
这跟索尼公司前常务董事天外伺郎描绘的索尼有 " 异曲同工之妙 "。2007 年，他在媒体发文《绩效主义毁了索尼》，称其导致 " 业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。"
"OKR 的本意是好的，但执行歪了。" 对于 OKR 的异化，一名位于北京望京大厂员工这样表示。
仅仅十年，OKR 在中国就似乎从人见人爱的小甜甜，变成了人见人嫌的牛夫人。
OKR 不只是在中国水土不服，在国外也有很多老外不服。在国外著名的程序员网站 Hacker News 上，有一名网友分享了关于 OKR 的趣事。
有一段时间，我有个 OKR 是降低网页的加载时间。这条 OKR 不知道是从哪里冒出来的，很离谱，因为网页加载速度并不慢，而且也没有什么理由表明这能帮助到产品。但我们还是做到了，方法是把图片质量压缩得很低。管理层很满意，甚至还订了一个蛋糕庆祝。
结果下一个季度，客户开始抱怨图片质量低，于是我们设定了一条新的 OKR，把图片质量提高 50％。方法就是：回滚到上个季度修改之前。于是我们又大获全胜了。
该网友表示这种情况持续了一整年，导致他都开始怀疑人生，不得不辞职。从此以后但凡有人提到 OKR 这个词，他都会 PTSD。
这不是孤例。据知名付费科技报道网站 The Information 报道，2022 年谷歌绩效改革之前，将近一半的谷歌员工认为绩效评估系统浪费了时间。
谷歌为此精简了绩效评估系统，推出了 GRAD 系统，在某种程度上，是淡化了 OKR 的作用。
一个 OKR，半部管理史
不论中外，员工管理都是棘手但又不得不啃的硬骨头。
现代管理理论诞生于 20 世纪初，管理学家弗里德里克・温斯洛・泰勒提出的科学管理理论，认为最高效、最赚钱的组织应该是独裁的。福特汽车的开创者亨利・福特也是这种理论的拥趸。
但到了 20 世纪 50 年代，这种 " 科学的 " 管理理论已经不合时宜。另一位管理学大师，提出了一种全新的管理理念：人性化的结果驱动型管理。
在他看来，要对员工给予信任和尊重，而不是只把他们当作赚钱的机器。管理要充分发挥个人能力和责任感，建立共同的愿景和方向，建立团队合作精神。德鲁克在《管理的实践》中，将这种理念称为 " 目标管理 "。
到了 60 年代，诸多企业采用了德鲁克的 " 目标管理 "，其中最著名的是惠普公司。在著名的《惠普之道》中，目标管理是重要组成部分。
但目标管理也有自己的毛病。目标是顶层设计后层层传达的，容易僵化变形，由于缺少更新，时间一长就被慢慢淡化了。用一句中文网络流行语就是 " 走得太远，以至于忘记了为什么而出发 "。而且目标管理跟员工的工资、奖金、晋升挂钩，导致员工根本不会冒险。
1971 年，刚成立三年的英特尔就引入了目标管理，但在此基础上做了一些调整，取名为 iMBO，即 " 具有英特尔特色的目标管理系统 "，著名投资人约翰・杜尔后来入职英特尔，成为这项管理系统的信徒，离开英特尔后，他仍然到处为这种管理方式布道，并将称之为 OKR。
差不多也是在 20 世纪 70 年代，美国管理学家奥布雷・丹尼尔斯提出了 " 绩效管理 " 的概念，KPI 等系统性绩效评估工具得到大范围应用，企业正式将绩效与员工薪酬、职级等指标结合。
换句话说，OKR 跟 KPI 是差不多时期出现的。但显然，更倾向于把员工看作 " 牛马 " 的绩效评估得到了更多的支持。本世纪世纪初，三分之一美国企业使用绩效评估，60% 的《财富》500 强企业，采用了强制排名制度。
但让 OKR 真正家喻户晓，是在谷歌的推行。约翰・杜尔把 OKR 带到了谷歌。谷歌创始人拉里・佩吉曾表示，OKR 帮助谷歌实现了十倍的增长。
2013 年，刚刚成立的字节跳动，就引入了这项外国先进经验，全面在内部推行。有媒体称，" 字节跳动 10 万员工高效工作，爆炸性增长的原因 " 就是采用了 OKR 制度。
打工人的紧箍咒，不只是 OKR
作为国外先进管理经验引入中国的，不只是 OKR，还有一个频繁出现在互联网大厂的关键词里：弹性工作制。
OKR、弹性工作制，本质上都属于绩效考核系统的一环。和 OKR 一样，弹性工作制也经历了从神器到嫌弃的历程，令打工人困在枷锁之中。
但 " 弹性工作制 " 的诞生，其实充满了人性的光辉。惠普创始人戴维 · 帕卡德曾表示：" 弹性工作制是尊重和信任人的本质。"
弹性工作制入华甚至比 OKR 还早一些。2007 年，北京开始尝试推行弹性工作制。同年宝洁成为中国职场最早实行弹性工作制的公司之一，随后联想、NEC 等 IT 企业纷纷采用弹性工作制。
上班不打卡，成为互联网公司的典型特征之一。
但这项起初是为了方便打工人上班的制度，渐渐地和很多制度一样被玩坏了。弹性工作制，只弹下班时间，不弹上班时间，导致加班、996 横行。
举个例子。2017 年，支付宝某高管加入阿里大文娱。刚履新，这位高管就发现这里没有 " 阿里味 "，员工到点就下班。" 今天开会谈到 12 点，明天中午 12 点来的，在我们这儿不行。" 在他治下，即使员工头天工作到半夜 12 点，第二天早晨 9 点还是得到。
2023 年，一位阿里高管多次前往杭州总部某核心业务线办公区检查考勤。他发现已过打卡时间点，但部分工位仍然空荡荡的。该高管从此开始严抓整个业务线的考勤。
打工人对于弹性工作制的吐槽，孕育在一个 " 定理 " 之中：一个公司只要开始强调考勤、打卡，一定是在走下坡路。
OKR、弹性工作制的式微，代表着中国互联网黄金时代的终结。进入增长失速的当下，在经历了十多年野蛮生长的互联网大厂，第一次感受到了不同于以往的挑战。
大厂们勒紧了裤腰带，也勒紧了打工人头上的紧箍咒。
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